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Agilität ist mehr als bunte Post-its und reine Methodik

Stefano Trentini
Jul 5, 2021 3:33:49 PM

Agilität wird oft als eine neue dynamische Methodologie auf Teamebene dargestellt. Der Eindruck entsteht, dass mit einem neuen Vorgehen und «vielen bunten Post-its» alte Probleme der
Projektabwicklung angegangen werden. Aus meinen Erfahrungen bei der SBB IT (Organisation mit mehr als 2000 Mitarbeiter) weiss ich, dass in der Einführung von Agilität selten die Sicht des Top Managements berücksichtigt wird. Diese Lücke möchte ich mit diesem Fachbeitrag / Blog schliessen.

Agilität ist mehr als eine neue Methode

Als wir in 2015 mit der Transformation angefangen haben, war unsere Motivation komplexe IT-Projekte schneller und zuverlässiger abwickeln zu können. Im Verlauf der Transformation hat sich gezeigt, dass aus Sicht der Geschäftsleitung mehr Potenzial in Agilität steckt und die Transformation anspruchsvoller ist als gedacht.

Zuerst haben wir die Agilität als eine neue besonders clevere Methode betrachtet. Erst allmählich haben wir die Erkenntnis gewonnen, dass mehr dahintersteckt. Mit dieser Erkenntnis haben wir der Versuchung widerstanden einfach ein Framework einzuführen. Stattdessen haben wir uns mit kulturellen und Führungs-Aspekten auseinandergesetzt und dabei das Potenzial von Agilität jenseits der Methodik entdeckt.

Das Potenzial liegt in einer neuen Organisationsform

Wenn Agilität als neue Organisationsform betrachtet wird, hat sie das Potenzial die Organisation radikal produktiver zu machen. Das hat auch Frederic Laloux in seinem Buch «Reinventing Organizations» aufgezeigt.

  • Agilität setzt Kompetenzen der Mitarbeiter frei, die in der bisherigen, prozessorientierten oder hierarchischen Organisation brach lagen.
  • Agilität entlastet das Management von Kontrollaufgaben und setzt Kapazität frei sich, um inhaltliche oder strategische Themen zu kümmern.
  • Agilität fördert die kontinuierliche Entwicklung im Sinne einer lernenden Organisation.
  • Mit Agilität werden Kundenbedürfnisse für alle Mitarbeiter zur leitenden Prämisse ihres Handelns.
  • Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter wird gefördert, was zu einer starken Steigerung der Zufriedenheit führt.
  • Richtig umgesetzt macht Agilität die Organisation als Ganzes leistungsfähiger und effektiver.

Der Gewinn manifestiert sich in substantiellen Kostensenkungen (im Falle der SBB IT ca. 20%), einer stärkeren Innovation und der Fähigkeit schneller auf Veränderungen reagieren zu können (Resilienz).

Es braucht das Engagement des gesamten Managements

Jede Organisationstransformation braucht das Engagement der obersten Führung. Das gilt identisch für die Transformation zur Agilität. Und doch ist hier das persönliche Engagement noch bedeutender, weil der Kern der Veränderung in einem neuen Führungsverständnis liegt. Bisher leben wir meist in einem tayloristischen Verständnis der Organisation in der «oben» gedacht und gesteuert und «unten» umgesetzt und gearbeitet wird. In einer agilen Organisation werden Entscheidungen und Konzepte durch diejenigen gemacht, die im Thema die höchste (Fach-)Kompetenz haben. Das Management hat die Aufgabe die Voraussetzungen zu schaffen damit die Mitarbeiter Ihre Kompetenz am effektivsten einsetzen können. Im Detail heisst das:

  • Agilität muss holistisch betrachtet werden, da sie alle Aspekte des Unternehmens betrifft.
  • Agilität ist ein Paradigmenwechsel, der eine Veränderung der Unternehmenskultur und der Führung bedeutet.
  • Die Transformation von einem klassischen hierarchischen Führungsmodell zu einer agilen Organisation ist herausfordernd und dauert lange.
  • Insbesondere müssen die verantwortlichen Manager ihr Führungsverhalten verändern und die Transformation aktiv gestalten.

Die Einführung ist ein strategischer Entscheid zugunsten einer radikal produktiveren Organisation

Eine grosse positive Veränderung bedeutet eine entsprechende Investition und ist mit Risiken verbunden. Eben weil Agilität nicht einfach eine gute neue Methode ist, rate ich von einer Einführung ab, wenn entweder die zwingende Notwendigkeit nicht besteht oder die Investitions- oder Risikofähigkeit nicht gegeben ist.

Meine persönlichen Erkenntnisse…

  1. Es gibt gute Gründe für eine Geschäftsleitung Agilität in der Organisation einzuführen.

  2. Die Transformation ist aufwändig und birgt Risiken.

  3. Die methodischen Elemente von Agilität sind die Werkzeuge, um die neue Denkweise umzusetzen.

  4. Das Potenzial von Agilität wird oft nicht voll ausgeschöpft, weil alte organisatorische Muster sich hartnäckig behaupten.

  5. Das Thema Agilität ist vielschichtig und kompliziert und erfordert eine gründliche Auseinandersetzung damit.


Impuls-Workshop «Agilisierung»

Beachten Sie passend zu diesem Fachbeitrag unseren eintägigen Impuls-Workshop zum Thema «Agilisierung». Mit unseren Expertinnen und Experten gehen wir im Rahmen dieses eintägigen Impuls-Workshops der Fragestellung nach, ob Agilität eine sinnvolle Lösung für Sie ist.
→ Mehr erfahren und anmelden


Autor dieses Fachbeitrags ist Stefano Trentini, Managing Partner und Senior Management Consultant bei Project Competence.

05-Trentini_StefanoHaben Sie weitere Fragen zum Thema Agilität und agiles Arbeiten?

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